Repenser les moyens ventes & marketing dans des contextes complexes et changeants

Repenser les moyens ventes & marketing dans des contextes complexes et changeants

Affirmer que l’économie et le monde du business actuel sont devenus de plus en plus complexes, revient à enfoncer des portes ouvertes.

Chaque jour, les décideurs au sein des entreprises qui sont confrontées à des problématiques de plus en plus complexes, et dont le caractère durable ou non reste parfois difficile à déterminer, mettent ainsi en œuvre des projets de transformation métier et technologiques afin de relever ces nouveaux défis émergents.

Alors que nous avons toujours eu tendance à considérer que l’industrie traditionnelle ou les secteurs « brick and mortar » échapperaient avec plus ou moins de fortune aux soubresauts de ce qui caractérise la nouvelle économie, voici que ces acteurs doivent aujourd’hui composer avec de nouvelles ruptures structurelles.

Des ruptures profondes liées à la pyramide des âges, au tarissement de certaines filières de formation, à l’avènement généralisé d’Internet dans l’environnement interne et externe à l’entreprise, au jeu des consolidations mondiales entre les différents acteurs, aux exigences de nouvelles réglementations autour du développement durable et enfin, dans le secteur qui nous intéresse ici, une rupture majeure qui consiste à prendre en compte une nouvelle variable dans l’équation de la chaîne de valeur : Le « mystérieux consommateur final ».

La collaboration que Soft Computing a développée avec un des leaders mondiaux des matériaux destinés au BTP nous amène, dans le cadre de ce billet, à évoquer l’importance d’un phénomène, qui outre l’émergence de la nécessité à s’intéresser (enfin) au consommateur final, sera également et durablement marqué par un  élargissement et une complexité accrue dans la structure de distribution « traditionnelle » pour ce type d’acteur.

Là encore, et poids de l’histoire oblige, nous avions pour habitude de considérer que l’économie se structurait autour de deux grands types de marchés : les marchés Business to Business et les marchés Business to Consumer.

Or, notre client se voit aujourd’hui impacté de plein fouet dans la vision historique qu’il porte sur son marché sous l’effet des nouveaux enjeux réglementaires liés au développement durable autour de l’habitat individuel, et qui constituent l’un des volets du Grenelle Environnement.

C’est précisément cette évolution réglementaire majeure qui amène notre client à relever les défis associés à une rupture de ce type, afin de traduire ce qui pourrait apparaître en première instance, comme un « énième frein réglementaire »; en véritable opportunité de développement de nouveaux marchés et donc de C.A

Néanmoins, cette intention vertueuse n’occulte pas le fait que dans un tel nouveau contexte de marché, le schéma de distribution de cet acteur est voué à devenir de plus en plus complexe parce qu’il fera intervenir de nouveaux acteurs, dont le type, les prérogatives et la contribution à l’acte d’achat ne reposent plus nécessairement sur les accords, contrats et autres circuits formalisés qui avaient cours jusqu’à présent.

Ainsi, il s’agit pour ce leader mondial, d’intégrer les enjeux et contraintes d’une chaîne de valeur commerciale au sein de laquelle il lui faudra gérer de nouveaux partenariats « d’apports d’affaires », de poursuivre la gestion de son réseau de distribution « historique », d’animer un réseau d’installateurs experts et enfin d’initier et gérer une relation avec le consommateur final.

Quelles clés afin de réussir une telle mutation sur ce qui apparaît être comme finalement un nouveau marché ?

Si nous serions bien prétentieux de penser détenir la « feuille de route magique » jusqu’à la croissance à deux chiffres sur un tel marché, nous avons néanmoins crée un consensus avec notre client autour de deux grandes nécessités :

  1. Une partie de la réussite et de la performance dans ce nouvel environnement repose selon nous sur la capacité à gérer de façon optimale l’ensemble des acteurs liés à la structure de distribution, avec pour prérequis de qualifier les mécanismes de fonctionnement et de contribution à la performance commerciale de l’industriel.
  2. De façon plus opérationnelle dans le contexte qui nous intéresse, il s’agit pour l’industriel de prendre la responsabilité de la bonne gestion des flux de « projets de travaux » identifiés chez le consommateur ou plus globalement de mettre en place les moyens nécessaires à la gestion des opportunités.

En effet, et alors que les dernières années marquées par la crise financière ont largement et défavorablement impacté l’ensemble de la filière du BTP, il est néanmoins paradoxal de constater que la gestion des projets de travaux chez les particuliers (et donc consommateurs de matériaux) a constitué un parent pauvre parmi les priorités des industriels, faute de culture et de moyens organisationnels.

Or la prise de conscience autour de l’importance de la destruction de valeur et de perte de C.A dans la « non gestion » des opportunités a amené notre client à engager un projet de transformation afin de disposer de façon plus globale, d’une véritable solution de gestion et de pilotage de son « éco système commercial », et ce en intégrant l’ensemble des acteurs composant cet écosystème.

Si le fait de reconstituer et modéliser l’ensemble de cet écosystème ainsi que les interactions, règles et processus qui le composent afin de gérer les mécanismes de génération et processus liés au cycle de vie d’une opportunité, constitue le préalable et la pierre angulaire de la démarche, la seconde étape résidera dans un travail de segmentation et de pilotage adapté de ces opportunités en tenant compte de la diversité liée à cet écosystème :

  • Potentiel de distribution
  • Capacités de production en termes de chantiers
  • Contraintes opérationnelles : étendue de la zone d’intervention, densité en termes de réseaux routiers, stocks disponibles…
  • Spécialisation ou non
  • Contexte concurrentiel

Si là encore, la composante SI et outils revêt une importance capitale, on ne saurait assez souligner le caractère déterminant du changement de culture pour la réussite d’un tel projet.

Il s’agit pour l’entreprise d’accepter de quitter les codes historiques, de repenser la relation distributeur dans une nouvelle logique partenariale et de développer une culture de la compréhension et de la relation avec le consommateur final (nous serions presque tentés de parler de « pilotage par la voix du client » dans ce contexte…)

La prise en compte de la qualité délivrée par l’installateur devra passer par le fait de former et pérenniser les compétences d’un réseau d’installateurs dont la profession subit elle-même des mutations profondes, et enfin, s’agissant de la gestion des opportunités, c’est pour ce leader mondial, le fait de voir au-delà du caractère immédiat du projet et de rentrer dans une véritable logique du cycle de vie des opportunités.

Ecrire un commentaire

* Name, Email, Comment are Required