Ré – Intégrer la dimension « sociologique » dans une démarche CRM – 2/2

Ré – Intégrer la dimension « sociologique » dans une démarche CRM – 2/2

Ce billet n’a pas pour prétention de se positionner comme la « énième » profession de foi en faveur de la « énième » révolution ou refondation du marketing relationnel que l’on attend toujours de façon plus ou moins prophétique …

Quelles propositions en matière de pistes de refondations ?

Nous ne connaissons que trop bien le poids et la difficulté liées au changement, et qu’il ne suffit pas de décréter ce dernier pour qu’il devienne une réalité au sein des entreprises. Il serait intellectuellement malhonnête de ne pas reconnaître le fait qu’à aujourd’hui une très large majorité de dirigeants d’entreprises restent pleinement convaincus de la nécessité stratégique d’adapter leur modèle autour du client, et que bon nombre de leurs initiatives tendent en ce sens.

Notre modeste objectif consiste au travers de cet article à partager avec vous un certain nombre de constats mais qui sont autant d’appels pour les marques à ré investir le champ de l’innovation dans la relation client au travers de réflexions dîtes « disruptives ».

Parmi les nombreux constats, qui renvoient de façon massive à ce qui structure les schémas de pensée et de comportement de la société française, nous avons souhaité retenir les suivants :

  1. Limites avérées (pour ne pas dire « fin annoncée » …) du « transactionnel » dans les programmes relationnels. Le contexte de demandes de nos clients que nous connaissons depuis début 2011 met systématiquement en évidence des attentes fortes de la part des marques à trouver de nouveaux relais de performance à leurs programmes au-delà des avantages promotionnels et financiers, et dont finalement la lisibilité devient de plus en plus difficile pour les consommateurs. Au-delà d’une problématique de concurrence exacerbée entre les programmes de fidélité et le fait que le consommateur n’a sans doute pas capacité à adhérer à tous les programmes de fidélité disponibles dans le commerce, nous observons que finalement le transactionnel lié aux approches classiques en terme de fidélisation contribue à entretenir une logique « dominant / dominé » entre la marque et le consommateur et où la marque continue d’apparaître comme le seul émetteur de la relation. Ceci peut être assimilé à un système un peu anxiogène où finalement la marque distribue les bons points aux bons élèves en fonction de règles qu’elle a elle-même édictées.
  2. La dimension communautaire des programmes devient incontournable : les programmes relationnels doivent désormais être en capacité d’animer tout ou partie de la communauté liée au consommateur et à la marque. C’est ce que l’on appelle « la trinité du F » : friends, fans, followers… L’achat ou du moins certaines catégories d’achat viennent dépasser la sphère privée et ont vocation à venir alimenter ce que les spécialistes appellent le « marketing de l’égo » et qui apparaît d’ores et déjà comme un véritable levier d’achat pour les marques. Car dans le fond qu’est ce qui peut apparaître comme le plus désirable finalement ? Obtenir plus ou moins péniblement une remise commerciale qui n’appartient qu’à la confidentialité de la relation entre la marque et le client ou bien valoriser cet achat ou le sentiment d’appartenance à une marque / produit auprès de l’ensemble de son cercle social ?
  3. Comment mettre plus de légèreté, plus de simplicité et plus de transparence dans le discours commercial des marques ? Comment s’emparer du climat anxiogène actuel en proposant des programmes relationnels plus « légers », moins dramatisant sur les conditions d’atteinte et de déclenchement des avantages et tout en privilégiant la simplification des règles de fonctionnement des programmes ? Sur le sujet de la transparence, et alors que la posture peut paraître risquée, nous sommes convaincus de la nécessité de laisser la possibilité de s’exprimer pour les « contradicteurs » de la marque au travers de différents espaces de discussions et de conversation. Laisser la possibilité aux contradicteurs d’une marque de s’exprimer permet de ré humaniser celle-ci, de finalement redonner des repères dans un contexte de communication où les codes sont brouillés, et enfin de répondre aux besoins d’hyper transparence attendus par le consommateur actuel.
  4. Recherche permanente de la différenciation par le « service » : dans un contexte d’hyper banalisation des offres et des produits, il apparaît clairement que l’une des sources majeures de différenciation repose sur le service associé au produit acheté par le consommateur. Dans ce domaine, certains cas d’excellence existent et nous pouvons citer par exemple ce que Air France KLM a développé sur twitter avec une politique de service au client qui se fait en temps réel grâce à des ressources dédiées au community management qui assurent le relais avec les services opérationnels concernés par la problématique client au sein de la compagnie aérienne.
  5. Prime à la participation et à la co-création avec les clients : à l’instar de certains business models déjà très matures sur le plan de la contribution des communautés et consommateurs tels que la chaîne TV de Al Gore, là encore les programmes relationnels doivent se réinventer en laissant une partie de leurs composantes et de leurs attributs devenir le fruit de la contribution des clients de la marque. Sur ce sujet, outre les cas très répandus liés au web 2.0, et qui portent de façon structurelle cet aspect dans leur modèle, nous notons que des champions mondiaux comme P&G ont également su développé des initiatives intéressantes en matière de co-création avec le consommateur.

Si les ruptures technologies qui sont déjà à l’œuvre ou à venir sont certes incontournables, l’étude du climat actuel doit nous inviter plus que jamais à être « consumer minded » et à établir les fondamentaux d’une stratégie marketing sur la base de la meilleure compréhension possible de la réalité et ce au sens large : Quelle est la réalité de ma marque ? Quelles sont les réalités de mes clients ?

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