L’expérience client : analyse et optimisation

L’expérience client : analyse et optimisation

Soft Computing est une Entreprise de Services du Numérique spécialiste en CRM, Big Data et Digital, réunissant près de 400 consultants, délivrant des prestations de Conseil, de Technologie et de Marketing Services.

A ce titre, nous avons développé une offre de services spécifique sur l’analyse et l’amélioration de l’expérience client, intégrant des compétences de structuration et d’analyse de données, d’enquêtes client et de modélisation de processus. Nous avons organisé le 11 avril une conférence sur ce thème de l’expérience client, dont nous avons publié des extraits du support sur slideshare. Nous avons voulu partager ici une synthèse de notre vision de l’expérience client, un aperçu de la méthodologie que nous avons affinée au fil de nos missions et quelques exemples concrets pour illustrer nos propos.

L’expérience client : nouvelle vague ou vague de fond ?

«Qui n’a jamais pesté contre les files d’attente de La Poste, les retards de la RATP ou les queues au supermarché ? Combien se sont sentis incompris et non écoutés par un opérateur téléphonique qui vous oblige à refaire des manipulations et vous fait rapidement vivre un enfer. Comment ces entreprises comptent-elles remédier à ces expériences désastreuses ?».  Telle était l’introduction d’un article récent du Point intitulé « L’expérience client, l’avenir du marketing ? ».

L’expérience client fait aujourd’hui partie des termes en vogue ; mais le concept n’est pas récent et dès 1998, «The experience economy» de Pine & Gilmore prônait que le «travail est un spectacle et que chaque entreprise est un théâtre ». S’il revient sur le devant de la scène, c’est très certainement parce que l’explosion du nombre de canaux, la mobilité et les réseaux sociaux ont dramatiquement complexifié les processus de relation avec les clients.

Évolution de l'intérêt pour l'expérience client

L’expérience client : quelques définitions

Experience clientOn peut globalement distinguer 3 points de vue :

  1. Parcours vécu : «Cela commence quand vous entendez parler d’Amazon par un ami et cela se termine quand vous recevez le paquet par courrier et l’ouvrez»  – Jeff Bezos – Amazon ;
  2. Engagement dans la marque : «Nous ne faisons plus de publicité. Nous n’avons plus besoin de notoriété. Nous devons faire partie de la vie des gens et le digital nous le permet»  – Simon Prestridge – Nike ;
  3. Points de contact : «L’expérience client est la perception que les clients ont des interactions avec une entreprise» – Bruce Temkin – The Temkin group.

Ces angles d’attaque sont complémentaires : il s’agit pour nous sur tous les canaux de la relation, sur toutes les occasions de contact de faire vivre au client une expérience positive. Le principe sous-jacent est que si l’expérience est positive, la satisfaction s’améliorera et le client non seulement sera plus fidèle mais aussi ambassadeur prescripteur par ces recommandations positives.

Expérience client et processus internes : deux faces d’une même réalité

Très schématiquement, l’entreprise est traditionnellement centrée sur elle-même. Elle délivre ses produits et ses services par le biais de processus internes. Elle les optimise selon des critères d’efficacité et de coût de traitement. Elle s’organise en silos définis pour traiter de bout en bout ces processus et/ou mutualiser certaines étapes communes à différents processus. La résultante en est une organisation et des processus optimisés du point de vue de l’entreprise.

Maintenant, prenons le point de vue du client. La plupart du temps ses interactions avec l’entreprise correspondent à un besoin qu’il a : renseignement, achat, réclamation,… Selon son contexte à un instant donné, il pourra utiliser tel ou tel canal pour interagir. Or, la plupart du temps, il n’y a pas de correspondance exacte entre besoin du client et processus de l’entreprise. Le client se retrouve donc baladé d’un service à l’autre, obligé de redonner des informations qu’il a déjà données auparavant…

Cet antagonisme entre processus de l’entreprise et parcours client est porteur d’insatisfaction et de défidélisation. Penser à l’expérience client, c’est, dans un premier temps, changer radicalement de point de vue en se mettant dans la peau du client déroulant son parcours pour répondre à son besoin.

Démarche générale pour l’optimisation de l’expérience client

Notre démarche générale pour l’optimisation de l’expérience client s’articule autour des étapes suivantes :

Cartographier les processus de l’entreprise en relation avec le client : en général, on en compte entre 5 et 10. Pour chacun d’eux, il conviendra d’en préciser les étapes élémentaires en combinant les canaux. Nous avons formalisé au fil de nos expériences des templates de process et d’étapes standard pour un certain nombre de secteurs d’activité (banque, assurance, retail, e-Commerce, telco…) qui évitent de partir de la page blanche.

1. Cartographier les processus de l’entreprise en relation avec le client : en général, on en compte entre 5 et 10. Pour chacun d’eux, il conviendra d’en préciser les étapes élémentaires en combinant les canaux. Nous avons formalisé au fil de nos expériences des templates de process et d’étapes standard pour un certain nombre de secteurs d’activité (banque, assurance, retail, e-Commerce, telco…) qui évitent de partir de la page blanche.

Exemple de cartographie des process canal client

Exemple de cartographie des process canal client

2. Cartographier les différents parcours client : aujourd’hui les parcours peuvent être multiples, complexes et infructueux. En prenant le point de vue du client, il s’agira pour chaque «besoin », d’identifier les étapes élémentaires, combinées aussi avec les canaux. Différents types de parcours doivent être investigués, afin de recenser une large palette des possibles, du «self-care»  au parcours nécessitant d’entrer en contact avec des conseillers pour résoudre un problème. En B to B, les parcours clients tiendront compte de la nécessité d’adresser différemment les entreprises en fonction de leur taille, du nombre d’interlocuteurs et des «escalation process»  envisageables.

Exemple de cartographie des parcours vus du client (retail)

Exemple de cartographie des parcours vus du client (retail)

3. Capter les éléments de fréquence, d’efficacité, de délai et de coûts pour les différentes étapes des différents parcours client : cette collecte d’informations peut s’appuyer sur des données informatiques provenant par exemple de logs web, de transactions d’achat ou des traces laissées par les BPM. Certaines étapes nécessiteront une collecte manuelle d’informations ou la mise en place de dispositifs spécifiques et ponctuels de mesures automatisées.

Exemple de mesures captées sur un parcours client (retail)

Exemple de mesures captées sur un parcours client (retail)

4. Mesurer la satisfaction par parcours, voire par étape : l’indicateur de référence est le NPS (Net Promoter Score) qui nécessite des enquêtes client. Une alternative, pour éviter d’interroger le client, est d’utiliser un indicateur interne disponible et approchant, comme par exemple un ré-achat dans une période donnée suite à un parcours.

Exemple de mesures de la satisfaction par étape (telco)

Exemple de mesures de la satisfaction par étape (telco)

5. Identifier les axes d’amélioration des processus permettant d’améliorer l’expérience client : à ce stade, on connaît le coût d’une étape, sa fréquence, la satisfaction qu’elle engendre. On peut en déduire par des statistiques simples sa contribution à la satisfaction plus globale du client. A partir de là, les différentes étapes peuvent être priorisées en fonction de leur niveau de satisfaction intrinsèque et de leur importance contributive à la satisfaction globale. Cette cartographie met en évidence simplement les étapes et les processus à revoir en priorité : ceux qui sont très contributifs à l’expérience positive (ou à la «non expérience négative») et peu satisfaisant du point de vue du client.

6. Re-engineerer les processus et les outiller : une fois les priorités d’actions validées, en prenant en considération les coûts de modifications des processus, on repart sur une démarche traditionnelle de re-engineering des processus et de ses suites inévitables, développements ou intégrations informatiques, change management et mesure des progrès réalisés.

Conclusion

Le simple fait d’adopter la perspective du client pour regarder l’entreprise est en soi une véritable révolution culturelle qui peut conduire à des améliorations rapides et évidentes. Une attention particulière doit être portée à l’inventaire des données exploitables. En effet, le nombre de combinaisons de canaux, de processus, d’étapes, voire de segments de clients peut rapidement être trop important pour qu’une collecte déclarative par des enquêtes soit faisable. Enfin, l’expérience client transcende l’organisation de l’entreprise et la démarche peut aboutir à des impacts sur l’organisation et les frontières entre unités organisationnelles. Comme telle, elle doit nécessairement obtenir un soutien actif de la Direction Générale dès le lancement et tout au long de son déroulement.

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