Les entreprises à l’ère de la transformation digitale 2/2

Les entreprises à l’ère de la transformation digitale 2/2

Se lancer dans le digital soulève un enjeu organisationnel majeur : doit-on détenir les compétences pour orchestrer les pratiques digitales ?

Deux possibilités principales se présentent aux entreprises :

  • Recruter de nouvelles compétences – internes ou externes ;
  • Former les collaborateurs.

Quelque soit votre choix, sachez qu’une véritable guerre des talents est lancée !

Selon une enquête réalisée par le cabinet CapGemini, plus de la moitié des entreprises réalise que la maîtrise des technologies mobiles est l’une des deux compétences les plus importantes dans le cadre de la transformation digitale de leur entreprise, mais 80 % font face à un manque de cette compétence !

Alors, avant de vous lancer dans la quête d’experts digitaux, il est indispensable de bien cerner vos besoins pour cibler les bons candidats. Voici, ci-dessous, une synthèse des différentes compétences clés requises :

  • Des compétences fonctionnelles qui incluent le design de plateforme, la définition et la gestion d’interface utilisateur, la « gamification » … ;
  • Des compétences techniques comme le développement d’applications mobiles, les services de Cloud, le management des appareils électroniques et la sécurité.

Cependant, votre transformation digitale repose sur toutes les fonctions métier : vente et marketing, ressources humaines, communication, comptabilité… et l’ensemble des collaborateurs doivent évoluer. Il est donc recommandé d’orchestrer et d’encadrer votre mutation digitale : c’est le rôle de Chief Digital Officer (Directeur de la stratégie digitale).

Avec le digital, les organigrammes évoluent, au bon-malheur de certains, nous devons accompagner le changement !

Sans doute, l’une des premières étapes de ce changement se situe-t-elle au niveau des collaborateurs de l’entreprise, de la culture d’innovation qui leur est inspirée, de leur utilisation des technologies digitales au quotidien.

Les changements démographiques et organisationnels ont un impact direct sur les processus et le poste de travail des entreprises. Au titre de son usage personnel, la majorité des employés est habituée à utiliser les derniers outils technologiques et à gérer ses données dans le Cloud. Aujourd’hui, les collaborateurs exigent de la fluidité et de la facilité dans la communication ainsi qu’un environnement de travail digital aussi convivial que celui qu’ils utilisent dans leur vie personnelle.

Le poste de travail 2.0 devient multi-device, basé sur une interface applicative unique adaptée aux usages (celui du client et celui du conseiller face au client). Il intègre un ensemble d’applications et encourage les échanges collaboratifs entre utilisateurs via les réseaux sociaux internes pour faciliter la communication dans l’entreprise.

La Poste

Soft Computing a accompagné La Poste Courrier sur la mise en place d’un nouvel outil innovant, un Avatar sur leur portail interne qui offre une dimension collaborative aux Directeurs d’établissements.

 

tablette

Nous intervenons aussi actuellement au sein d’un groupe bancaire pour équiper les commerciaux de tablettes sur lesquelles ils disposent de données clients et qui leur offrent la capacité de traiter un certain nombre d’actes (simulation, génération de contrat…).

 

Comment conduire les projets digitaux ?

Comme les processus et les outils se transforment au sein des entreprises, l’interaction entre les différents services et départements se transforme aussi. La méthodologie agile est de plus en plus choisie pour gérer les projets de transformation digitale car elle permet une adaptation rapide au changement. Mais la méthodologie Cycle en V n’est pas morte. En effet, les deux approches coexistent au sein des entreprises et le vrai challenge est de trouver le bon équilibre entre ces méthodes.

Sur quoi pouvons-nous miser dans un avenir très proche ?

  • Des postes de travail digitaux et unifiés ;
  • Des appareils interactifs comme les Google Glasses. La Caisse d’Epargne, par exemple, a imaginé une application Google Glass qui permettra de prendre tout justificatif en photo, puis de la transférer vers son coffre fort numérique ;
  • La gamification. Rexel, spécialiste de la distribution de matériel électrique, a par exemple utilisé un « serious game » pour former ses 3500 commerciaux sur des techniques de ventes ;
  • Le « CYOD : Choose your own device ». Ce concept permet à l’employé de choisir son terminal parmi ceux supportés et proposés par la DSI. La SNCF par exemple a mis en place un catalogue d’applications mobiles accessibles par profils depuis différents terminaux iOS et Android.

La digitalisation a bien sûr un impact sur le système d’information qui, comme toute révolution dans une entreprise, ne doit pas être négligé.

Lancer son entreprise dans l’aventure digitale signifie en premier lieu de remettre de l’ordre dans les bases de son SI. Les Galeries Lafayette (GL) ont, à partir de 2007, décidé de se lancer dans cette aventure et leur première action fut de refondre complètement leur SI. Après 3 années, les GL peuvent sereinement déployer une stratégie omnicanale ambitieuse.

« In this new digital world, the value of brands is increasing and the value of filtering and getting customers to the right information is actually more important now than just giving them access. »
Dans ce monde digital, la valeur des marques devient prépondérante et la valeur de pouvoir filtrer et délivrer la bonne information aux clients est en fait plus importante que de leur donner seulement un accès.

Laurent Singer, DSI Galeries Lafayette

L’une des premières briques de cette aventure fut le passage du SI en mode service lors de l’explosion d’internet : le SOA, en français architecture orientée service. Cette méthode permet d’isoler et d’exposer sous forme de services la partie stable du SI.

La solidité et la flexibilité du SI sont une nouvelles fois challengées par :

  • La croissance exponentielle des données (le fameux « big data ») ;
  • La multitude de terminaux à disposition des consommateurs et qui reviennent logiquement envahir l’entreprise elle-même via ses employés.

Mettre en place une structure solide et apprendre à gérer le volume de données

Les données proviennent de tous les médias digitaux mis en place par l’entreprise mais aussi extérieurs (réseaux sociaux, comparateurs,…). La Base de Donnée Marketing classique ne suffit plus. Elle fait place à la « DMP », la Data Management Platform qui met en relation des générateurs de données avec des consommateurs de données :

  • Elle capte l’information client on et off line, structurée et non structurée ;
  • Elle la traite pour valoriser les profils clients ;
  • Elle monétise la connaissance client et les données d’audience ;
  • Elle restitue une information client avec du contenu ciblé.
Nancy McKinstry, CEO ad Chairman of Wolters Kluwer (Edition et information professionnelle, production et diffusion de contenus pour les professionnels)

Nancy McKinstry, CEO ad Chairman of Wolters Kluwer (Edition et information professionnelle, production et diffusion de contenus pour les professionnels) http://www.forbes.com/sites/robertreiss/2011/10/04/how-ceos-view-the-digital-transformation/2/

Gérer la multitude de terminaux connectés au SI

En raison de la multitude de terminaux qui accèdent au SI de l’entreprise et de leur cycle de vie rapide, le SI doit s’adapter pour être à la fois :

  • Suffisamment solide, pérenne et sécurisé pour assurer une production stable ;
  • Flexible pour suivre le rythme effréné des nouveaux projets digitaux, du time-to-market et des nouveaux services.

« Il ne sert à rien de vouloir aller sur Internet, de vouloir repenser l’expérience client avec le digital si vos systèmes de gestion interne fonctionnent mal, si votre supply chain n’approvisionne pas correctement les canaux de vente, et si vous ne disposez pas des moyens de piloter votre business »

Pour garantir cet équilibre, équipes IT et équipes métier adoptent de plus en plus des démarches itératives pour leurs projets. Cela leur permet de développer les services et plateformes prioritaires puis de compléter au fur et à mesure avec de nouvelles fonctionnalités par des projets itératifs.

Conclusion

La question n’est plus de savoir si les entreprises doivent s’organiser en conséquence mais quel modèle d’organisation leur convient le mieux en fonction de leur secteur, de leur culture, de leurs clients, de leur SI. Soft Computing dispose d’équipes compétentes pour vous accompagner dans cette réflexion et dans la mise en place de l’organisation définie.

Qui sait, peut être, le modèle d’holocratie testé par certaines entreprises (ex : Zappos aux USA) sera la réponse à votre digitalisation !

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