Lead management : nouvel eldorado du CRM – 2/2

Lead management : nouvel eldorado du CRM – 2/2

A l’usage, la mise en place d’un système de gestion des leads relève bien plus d’une problématique organisationnelle que d’une problématique informatique.

Les points durs majeurs que nous avons pu constater quasi-systématiquement sont :

  • Exhaustivité des points d’entrée de leads : quand on se penche en détail sur les leads entrants, on est émerveillé par la diversité des sources, des canaux de remontées et des formes que peuvent prendre ces leads. L’exhaustivité est un véritable challenge car tous les services de l’entreprise sont potentiellement concernés par la remontée de leads.
  • Définition précise des limites entre marketing et autres fonctions en relation avec le client : une autre difficulté consiste à délimiter de manière précise (ie : avec des règles pouvant in fine être codées dans un workflow informatique) où s’arrête la responsabilité du marketing et où commence celle des autres services de l’entreprise intervenant dans le traitement des leads entrants. A titre d’exemple, est-ce le marketing qui centralise les leads entrants pour les router ensuite ou bien ces leads sont-ils pris en charge directement par la direction commerciale et, dans ce cas, est-ce la responsabilité d’un département spécialisé au sein de la direction commerciale ou chaque équipe commerciale prend en charge les leads entrants dans son territoire ? Le corolaire à ces questions est celle du pilotage. En effet, quelqu’un doit mesurer l’efficacité et la réactivité de la gestion des leads. Est-ce le marketing, auquel cas le commerce peut se sentir surveiller. Est-ce le commerce, auquel cas le marketing pourra regretter que le contrôle soit réalisé par l’entité en charge d’exécuter le processus.
  • Clarté des règles d’affectation : pour gérer efficacement des leads, il est nécessaire que les règles d’affectation soient absolument précises. Cela revient à dire que les territoires commerciaux que ce soit sur des critères d’offres ou de clients, soient parfaitement partitionnés, ce qui est rarement le cas dans la réalité. De deux choses l’une, dès lors : soit on pose en préalable au lead management une redéfinition des territoires commerciaux pour lever les zones d’ombre et les ambigüités, soit on accepte des traitements par exception des règles de routage pour 5 à 10 % des cas au maximum.
  • Equilibre entre pilotage et productivité : tout bon consultant vous dira que le lead management doit s’appliquer à 100 % des leads, les plus raisonnables limiteront le périmètre aux « leads utiles » en excluant les demandes client totalement hors sujet. A contrario, le lead management passe nécessairement par une saisie et une codification plus ou moins poussée des attributs d’un lead, tâche consommatrice de temps. Dès lors, la difficulté va consister à trouver un juste équilibre entre pilotage exhaustif (tous les leads sont saisis et mesurés dans leur traitement jusqu’à la vente à proprement parler) et efficacité commerciale (seuls les leads « intéressants » sont suivis, mais dans ce cas, comment définir la notion d’« intéressant »).
  • Change management : le lead management induit nécessairement des tâches supplémentaires qui peuvent aboutir à certains changements dans l’organisation et/ou dans les fiches de poste. Comme tout changement, et plus encore car on a à faire à des populations de commerciaux souvent moins souples dans leur volonté à changer de manière de faire, le lead management doit faire l’objet d’un accompagnement humain pour s’assurer que la greffe prenne, avec des actions de formation, de communication et de motivation. Pour fixer un ordre de grandeur, si la totalité du budget d’un projet de lead management est 100, la conduite du changement devrait peser environ 30 pour éviter le rejet.

Une simple réflexion sur le lead management est en soi générateur de ROI

Sous contrainte forte des actionnaires pour améliorer le rendement des capitaux, toutes les directions générales sont converties ou vont se convertir au lead management qui est une source naturelle d’optimisation. Cela étant, à l’issue du cadrage, le projet peut aboutir à un nogo : l’entreprise n’est pas apte à se structurer pour gérer industriellement les leads entrants. Dans ce cas (rare il faut l’admettre), l’entreprise tentera non plus de mieux gérer les leads entrants, mais d’en générer une quantité moindre mais gérable, ce qui pourra passer par une réduction des moyens alloués à la génération de leads. En conclusion, que ce soit par une baisse des coûts de génération de leads ou par une augmentation des leads correctement traités, le simple fait d’ouvrir le chantier du lead management est en soi source de retours sur investissements conséquents et mesurables.

Lire aussi : Lead management : nouvel eldorado du CRM – Première partie

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