La digitalisation du Service Client, opportunité ou fatalité ? 3/4

La digitalisation du Service Client, opportunité ou fatalité ? 3/4

La digitalisation du Service Client apporte de nombreux avantages aux marques qui souhaitent restées « proches » et à l’écoute de leurs clients (disponibilité, meilleure réactivité,…), à condition de respecter quelques bonnes pratiques (définition d’une stratégie multicanale partagée, respect des appétences du client,…), et d’évaluer bien en amont les impacts que peut avoir cette évolution sur les organisations.

Les principaux impacts de la digitalisation sur les organisations traditionnelles

Pour réussir la digitalisation d’un Service Client tout en valorisant son positionnement, il convient d’adapter ses axes structurants aux nouvelles exigences du service.

Nous étudierons au travers de ce chapitre, 4 axes particulièrement sensibles et impactés par la digitalisation du Service Client :

  1. Les ressources et compétences
  2. Le pilotage et les indicateurs
  3. Les outils technologiques
  4. La logistique

1. Des compétences plus rigoureuses pour une activité plus riche

De la digitalisation du Service Client sont apparues de nouvelles activités (animation de communautés, gestion des FAQ,  meilleure expertise produit et offre,…), et par là-même de nouvelles fonctions (Community Manager, Conseillers, Analystes Web) qui nécessitent des expertises particulières. Le téléconseiller devient de plus en plus un « web-conseiller », polyvalent, expert des techniques de communication multicanal, et ce, souvent de manière simultanée (traitement de conversations multiples, aisance dans l’utilisation des outils digitaux et médias sociaux -tchat ou sur un espace communautaire).

L’écrit, notamment, prend de plus en plus de place dans les tâches du Téléconseiller : d’après le baromètre des outsourceurs Bearing point/ SP2C (octobre 2012), 16% du temps de travail des Téléconseillers est, aujourd’hui, dévolu à l’écrit (e-mail, tchat, forums, réseaux sociaux…) ; en 2015, cela devrait représenter 31%.

Ces nouvelles compétences impliquent l’ajustement des formations initiales et continues. Citons quelques exemples :

  • Sur les Réseaux Sociaux, l’enjeu est de faire participer la communauté : le Téléconseiller doit donc être en capacité d’animer des communautés, d’évaluer si la réponse peut être faite au public (one-to-many) ou en privé (on-to-one), savoir utiliser les abréviations (sur TW, par exemple).
  • Pour le Tchat, il faut répondre vite et brièvement tout en gérant plusieurs messages en simultanée : le Téléconseiller doit être directif, avoir une certaine aisance dactylographique, et maîtriser la subtilité de la langue (n’oublions pas que les écrits « restent »). De même, tout comme à l’oral, il doit s’exprimer de façon positive, au présent, éviter les expressions familières et les smileys.

Enfin, les modes de traitement et de prise en charge des demandes  clients sur le Web modifient les modes de travail des Services Clients, révélant un véritable écart générationnel dans les équipes en place (entre la génération « papier/téléphone » et la génération « Y » ou « Digital Natives » plus enclin aux nouvelles technologies). Le change management prend alors toute son importance pour faire évoluer les compétences, susciter l’adhésion au changement, tout en tenant compte des facilités des uns et des autres. Cet aspect, encore trop souvent négligé, est, à notre sens, un facteur clé de succès d’une digitalisation réussie des Services Clients.

2. Un dispositif de pilotage qui s’enrichit de nouveaux KPI

Dans un contexte de transformation (nouveaux canaux, nouvelle organisation, nouvelles compétences, nouveaux outils), comment mesurer l’efficacité du Service Client Digital ? Quels sont les indicateurs de performance à suivre ?

L’intégration de nouveaux canaux a eu deux principales conséquences sur le pilotage du Service Client :

  • D’une part, le reporting doit permettre de suivre l’activité sur chaque canal séparément et livré une vision consolidée sur l’ensemble de ces-derniers. La difficulté actuelle est de disposer de cette vision globale de l’activité, du fait d’une unification parfois partielle des plateformes.
  • D’autre part, il doit intégrer de nouveaux KPI qualitatifs et quantitatifs. Si la tendance observée est au développement du pilotage qualitatif du Service Client, les marques restent néanmoins très attentives aux coûts de production et au ROI généré.

Taux de satisfaction client, taux d’accessibilité au service, taux de résolution au premier appel, taux d’utilisation par canal (accès aux FAQ, taux d’utilisation du self care, cas d’utilisation du self care…), e-reputation… sont des indicateurs qualitatifs qui s’imposent progressivement dans le dispositif de pilotage du Service Client. Toutefois, il n’en reste pas moins que le Service Client doit générer du profit. Pour s’en assurer, des KPI quantitatifs, de type commercial pour certains, complètent ce dispositif.

La mesure de l’efficacité du Service Client repose, à notre sens, bien sur l’équilibre entre le quantitatif et le qualitatif inter et intra canal.

3. Les nouvelles technologies au service du digital

Dans un environnement plus digitalisé, les outils classiques d’un Service Client, ACD/ SVI/ CTI/ CRM ont leur limite et doivent être complétés de moyens adaptés.

L’objectif de ce chapitre est de présenter quelques retours d’expérience client significatifs, qui ont mis en place des solutions innovantes pour les Services Clients à distance ou face à face. Etudions 4 d’entre elles, qui, selon nous, représentent des technologies d’avenir :

  1. L’analyse sémantique
  2. La reconnaissance vocale
  3. Les plateformes de services mobiles
  4. La borne interactive

1. L’analyse sémantique consiste à analyser un message écrit pour en établir la signification en utilisant le sens des mots. Leroy Merlin utilise la solution ERDIL, depuis 2000[10], pour analyser les verbatims de ses clients. La solution repère, trie, segmente, détaille et donne un sens à la parole du client, de manière automatique. Pour illustrer des avantages de ce genre de solution, citons l’exemple suivant : alors que le baromètre sortait comme motif d’insatisfaction client, l’indisponibilité d’un Conseiller en magasin, l’analyse sémantique a révélé que se cachaient en réalité un manque d’information claire sur les produits, et une organisation perfectible des rayons, ce qui poussait les clients à solliciter les Conseillers.

2. La reconnaissance vocale (ou reconnaissance automatique de la parole) permet d’analyser automatiquement la parole captée. L’opérateur mobile Turkcell[11] utilise, depuis 2011, la solution NUANCE[12] pour  rationaliser le processus de vérification d’identité de son serveur vocal interactif. Une fois l’empreinte vocale du client enregistrée, celui-ci est automatiquement reconnu par le SVI lors de son appel. Ainsi, le client n’a plus besoin de s’identifier par des codes divers ni d’utiliser les fonctions DTMF (Dual Tone Multiple Frequency) du clavier. 35,2 millions d’abonnés ont ainsi enregistré leur empreinte vocale, et les appels ont été réduits de 20 à 40 sec.

3. Les plateformes de services mobiles permettent de gérer les applications smartphones et tablettes. Sephora[13] a mis à disposition de ses Conseillers en boutique des iPod touch, équipés de la solution Cy-Play,  qui permettent en scannant la carte de fidélité d’accéder aux données clients et d’apporter en magasin un conseil personnalisé par rapport au profil du client et à ses appétences.

4. La borne interactive est une borne multimedia mise à disposition dans les boutiques et qui permet de naviguer dans un contenu (informations pratiques, catalogue produit,..) à l’aide d’un écran tactile ou d’une molette cliquable. Elle permet d’apporter du conseil ou d’accéder à une offre plus étendue. L’éditeur Vocalcom a lancé la borne The drive[14], qui permet en boutique de prendre contact avec le centre d’appels. Borne interactive et tactile, elle intègre la voix, la vidéo et un terminal de paiement. Grâce aux informations collectées par le conseiller lors de la conversation, la marque peut enrichir son CRM et qualifier sa base de données.

Enfin, pour conclure ce chapitre, citons l’expérience Nexpresso[15]  qui a développé des machines à café connectées pour réduire les coûts de maintenance à destination de ses clients professionnels.

Le nouvel environnement digital dans lequel œuvre désormais le Service Client impose incontestablement un équipement adapté.

4. Un environnement de travail qui évolue

Le développement du Digital sur les Services Clients impacte l’organisation des plateaux à distance (logistique, agencement, poste de travail), mais également des points de vente physiques.

Les nouveaux plateaux ressemblent de plus en plus à des salles de traders, laissant une large place aux écrans plats et aux stations d’ordinateurs.

Certains postes de Téléconseillers ne sont même plus équipés de téléphone, car ils sont dédiés au traitement des réponses écrites sur les forums, médias sociaux, blogs,… Quant aux outils papier (scripts, procédures, fiche produits…), ils disparaissent progressivement des bureaux au profit d’outils dématérialisés et accessibles du poste de travail du Téléconseiller.

Le poste de travail du Téléconseiller a également évolué et permet aujourd’hui de fédérer les données utiles au Téléconseiller pour gérer la relation avec les clients : simplification des modes d’accès (Single Sign On), encapsulage des applications métiers spécifiques, …. Sur ce sujet, vous pouvez lire un article publié en juillet sur le blog Soft Computing (http://blog.softcomputing.com/le-poste-de-travail-nouvelle-generation-comment-contribue-t-il-a-une-animation-client-plus-efficace/).

Conclusion

La digitalisation du Service Client est-elle une opportunité ou une fatalité ? Au vu de nos observations, elle est à la fois une réelle opportunité dans la revalorisation d’un Service Client souvent décrié, et une fatalité, car celui-ci subit de plein fouet les conséquences des avancées technologiques sur les habitudes de consommation (complexité des parcours d’achat, exigence accrue des clients…). Tout le challenge du Service Client est de s’adapter à ce nouvel environnement multicanal on et off line.

Quoi qu’il en soit, cette tendance à la digitalisation ne remet pas en cause forcément la place de l’humain dans la relation ni celle des canaux traditionnels. L’échange humain reste même un facteur clé de succès pour les moments forts de la vie du client. Quant aux canaux traditionnels, nous l’avons vu, de plus en plus utilisés pour gérer des demandes d’expertise, ils prennent une nouvelle dimension au sein du Service Client.

Enfin, la réussite d’un tel projet est conditionnée au respect des best practices que nous avons évoquées tout au long de Ce dossier : définir la stratégie business entreprise, évaluer les impacts sur les axes structurants du Service Client (organisation, pilotage, ressources et compétence, outils), et accompagner le changement.

Expert Digital et e-CRM, Soft Computing met à la disposition de ses clients ses compétences et son savoir-faire pour les accompagner efficacement dans la définition et la mise en œuvre de leur stratégie multicanal.

[10] Hors série Relation Client Magazine Printemps 2013

[11] Vocalnews : http://www.vocalnews.info/?p=1101

[12] L’Expansion « Les solutions pour ne plus perdre du temps au téléphone avec un service client » : http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/les-solutions-pour-ne-plus-perdre-du-temps-au-telephone-avec-un-service-client_379623.html#UztBDdKx0mPLQxQ5.99

[13] Relation Client Magazine Printemps 2013

[14] Relation Client Mag « Vocalcom lance sa borne The Drive » : http://www.relationclientmag.fr/Breves/Vocalcom-lance-sa-borne-The-Drive-45541.htm

[15] Espace presse Orange « Nespresso révolutionne le service après-vente de sa gamme Business Solutions grâce à la solution Machine-to-Machine d’Orange » : http://www.orange-business.com/fr/presse/nespresso-revolutionne-le-service-apres-vente-de-sa-gamme-business-solutions-grace-a-la

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