Gestion du marketing central / local : Spécificités et démarche projet

Gestion du marketing central / local : Spécificités et démarche projet

Les enseignes de distribution françaises s’intéressent depuis ces dernières années aux potentialités et aux possibilités offertes par une gestion de leurs initiatives marketing au niveau national et à leur déclinaison au niveau local.

L’objectif étant de générer un effet démultiplicateur ou d’optimisation de l’efficacité marketing, au travers d’une meilleure adaptation des actions et des campagnes en fonction des réalités du portefeuille clients localement travaillé par le point de vente, ainsi qu’aux atouts et limites dont dispose la zone de chalandise concernée.

Toutefois, nous faisons le constat depuis quelques années que la mise en œuvre des approches « local /central » se révèle plus complexe qu’imaginé. Elle ne semble pas, en capacité de délivrer les résultats attendus et peut parfois conduire à des effets contre productifs et destructeurs de valeur pour l’enseigne.

Des phénomènes tels que « l’absence de coordination dans le pilotage de la pression commerciale » ou encore la non compatibilité entre deux offres, l’une adressée par les équipes du siège, et l’autre, localement par le magasin en sont souvent les illustrations.

La gestion des actions et des campagnes marketing en national et en local demeure finalement un sujet complexe. Notre conviction étant qu’il doit être appréhendé comme un projet à part entière dans le cadre de la vision marketing relationnel portée par l’enseigne, afin notamment de traiter au mieux ce que ce processus comprend en termes de spécificités. Ces spécificités relevant de notre point de vue, de sujets essentiellement fonctionnels.
Au delà des spécificités, certains fondamentaux demeurent, dont celui consistant à pouvoir disposer d’un entrepôt de données clients permettant de centraliser, consolider et fournir une vision structurée et hiérarchisée de l’ensemble des informations relatives au client et à la nature de sa relation avec l’enseigne : Signalétique clients et éléments de qualification, magasins fréquentés, catégories, produits, montants dépensés et agrégats de consommation, fidélité, retours de campagnes marketing, réclamations, canaux utilisés, transactions issues du ou des sites web exploités par l’enseigne…

L’ensemble des spécificités à envisager dans le cadre d’une gestion locale doit permettre de répondre à un objectif au sein duquel s’équilibrent idéalement :

  • Les principes « d’autonomie et de réactivité accordée au magasin » dans la conduite de ses actions afin de dynamiser localement l’animation du portefeuille clients et qui constituent finalement les principaux gains et effets de leviers attendus par l’enseigne,

Ainsi que :

  • Les principes de contrôle, de validation de la cohérence des communications adressées au client et dont la « marque enseigne » se voudra la garante.

Les principales spécificités liées à la gestion du marketing « central / local » sont les suivantes :

  • Gestion d’un catalogue simplifié de campagnes types et de leurs déclinaisons locales à destination des magasins facilement utilisables et ré utilisables par les équipes magasin,
  • Suivi et pilotage de la cohérence des communications adressées au client : pression commerciale, éligibilité et validité de l’offre, gestion des règles d’exclusion…
  • Workflows collaboratifs industrialisés entre les équipes sièges et les équipes magasins sur l’ensemble du cycle « proposition d’une campagne / choix de la campagne / préparation de la campagne / validation de la campagne / mise en œuvre de la campagne / gestion et partage des retours liés à la campagne »,
  • Plate-forme budgétaire partagée : accès aux budgets magasins, gestion des demandes d’engagements, liens avec la facturation auprès de la chaîne fournisseurs, gestion des circuits d’approbations, suivi budgétaire et reporting …
  • Administration de l’accès aux données clients pour le magasin : accès total ou limité à la base clients, possibilité de ciblages et d’extractions, modalités d’intégration des retours de campagnes, intégration des responsabilités et prérogatives des personnels au niveau du point de vente …
  • Gestion des actifs créatifs et numériques : bibliothèque de contenus textuels et visuels, gestion du multi format graphique, fonctionnalités d’assemblage HTML, intégration chaîne graphique existante …
  • Architecture technique adaptée : localisation des traitements de données, gestion des flux, traitements temps réel, consommation bande passante, localisation plate-forme de routage emails, interopérabilité et échange de données avec la chaîne graphique

C’est sur la base de ces différents constats et d’une conviction forte autour des facteurs clés de succès déterminants la réussite d’une démarche « central / local » que les équipes Marketing Services de Soft Computing ont formalisé une méthodologie spécifique afin d’assurer la définition, la mise en œuvre et le pilotage des stratégies marketing relationnel « central / local » :

1/ Etape I : Définir et cadrer la stratégie « central / local » de l’enseigne :

  • Comprendre et intégrer les caractéristiques et les spécificités du réseau d’enseigne : modèle intégré ? modèle franchisé ? modèle mixte ? poids des contraintes juridiques et réglementaires internes et externes à l’enseigne et qui peuvent être structurants pour la mise en œuvre de politiques central / local…
  • Prendre connaissance du plan commercial, marketing & promotionnel de l’enseigne et identifier les initiatives potentiellement déclinables en local, ré adapter le plan en conséquence…
  • Revue des outils, Systèmes d’Informations, moyens matériels et immatériels et processus exploités au niveau siège et magasin,
  • Prise de connaissance des différents schémas organisationnels existants entre le siège et les magasins sur les principaux processus ventes, marketing, logistiques et après-vente…
  • Définition de la stratégie central / local : objectifs, types de campagnes, fonctionnalités nécessaires, moyens de contrôle et de pilotage, nouveaux processus nécessaires, nouvelles options organisationnelles, canaux à mobiliser.

2/ Etape II : Définir l’architecture des moyens nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie :

  • Système d’Informations « client unique » et briques applicatives associées : extranet magasins, solution CRM, portails distributeurs,
  • Architecture technique, systèmes et réseaux,
  • Mise en œuvre des canaux,
  • Référentiels d’offres et catalogues de campagnes,
  • Bases de contenus créatifs,
  • Workflows collaboratifs et processus.

3/ Etape III : Mettre en œuvre l’architecture cible :

  • Conception générale,
  • Spécifications détaillées,
  • Développement,
  • Intégration,
  • Mise en production et déploiement magasin.

4/ Etape IV : Accompagner le déploiement de la nouvelle architecture cible au sein des équipes sièges et au sein du réseau :

  • Analyse d’impacts sur les populations concernées et définition des mesures d’accompagnement nécessaires,
  • Mise en place d’un dispositif de communication interne spécifique,
  • Formation des personnels siège et magasins,
  • Conduite du changement auprès de l’ensemble des personnes,
  • Support opérationnel auprès des équipes siège et magasins,
  • Réalisation de bilans intermédiaires sous formes de séminaires mixtes afin d’identifier les freins à l’utilisation des nouveaux outils marketing mis en place.

En conclusion

La formidable croissance du e-commerce en France conduit parfois à un phénomène collectif où l’on aurait tendance à sous évaluer voire occulté dans certains cas les différentes innovations qui continuent d’émerger au sein des réseaux de distribution physique, que ce soit au travers de nouveaux concepts magasins ou encore au travers de nouvelles approches telles que la promotion personnalisée en temps réel.

Or, dans un contexte aussi porteur en termes d’innovations (et où l’on prend conscience du fait que « ré enchanter le commerce » passe essentiellement par la qualité de « l’expérience magasin » vécue par le shopper), la gestion synchronisée et cohérente du marketing central / local peut contribuer significativement à l’amélioration de la performance de l’enseigne dans de nombreuses dimensions.

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