Avenir de l’agence bancaire

Avenir de l’agence bancaire

Un enjeu pour un nouveau modèle de distribution

Au cours des 20 dernières années, les banques ont cherché à profiter des évolutions technologiques et des modes de consommation, afin de rentabiliser le modèle de banque de réseau. Sur un marché saturé, fortement concurrentiel et de plus en plus réglementé, la rentabilité par une augmentation du Chiffre d’Affaires a laissé sa place à celle issue de la réduction des coûts. Cette volonté de baisse des charges s’est matérialisée notamment par :

  • la généralisation des automates et l’industrialisation dans les back-offices des opérations et taches administratives, auparavant réalisées au guichet ou par le conseillers,
  • la promotion des canaux à distance (téléphone puis Internet et le mobile), jugés plus flexibles et moins coûteux, dont l’émergence ou la « normalisation » devait révolutionner le mode de distribution et de consommation des produits bancaires.

Cependant, si l’émergence de la banque à distance et des banques en ligne poussait certains à prédire la fin de l’agence physique, celle-ci reste encore aujourd’hui le canal privilégié d’une majorité de clients. En effet, la satisfaction des clients vis-à-vis de leur agence reste élevée, quand la satisfaction globale pour la banque a tendance à baisser (baisse imputable au seul effet conjoncturel de la crise). Aussi, des études prouvent que l’agence reste centrale dans le processus de souscription, puisque 80% des clients envisagent de souscrire en agence contre 50% seulement sur les autres canaux.

Il serait peut-être un peu rapide de déduire de ces premiers constats, que la stratégie de développement des banques est en opposition avec la volonté de ses clients. Il ne faut en effet pas occulter la contradiction du consommateur qui souhaite à la fois le prix bas et un service de qualité. La stratégie focalisée sur la réduction des charges ne répond que partiellement à l’attente du client (même si la facture n’a pas suffisamment baissé à ses yeux) et doit prendre en compte le besoin de service et la diversité des modes de consommation.

L’agence bancaire a donc bien un avenir, mais il passe d’abord par son repositionnement sur l’échiquier.

Du pluricanal (1) à la distribution personnalisée

Les dernières années ont donné lieu à de grands projets multicanal, qui ont profondément modifié le modèle de distribution et de Gestion de la Relation Client des banques. Un rapide constat nous conduit à avoir un regard mitigé sur la stratégie proposée par la majorité des grandes banques de réseau en France.

Tout d’abord, les évolutions autour d’Internet, du mobile, des SVI et centres de relation client, ont été vues comme un moyen de réaliser des économies sur les opérations quotidiennes avant d’être un service aux clients. Les banques ont alors proposé une distribution « pluricanaux (1) » plutôt que multicanal, hétérogène et sans communication entre canaux dû au développement en silo de chacun d’entre eux. Il en résulte que de plus en plus de contacts entre le client et sa banque se font en dehors du « périmètre » du conseiller, sans même que ce dernier en soit informé, et souvent sans réelle cohérence d’ensemble. Tout cela, au détriment de la relation privilégiée conseiller – client.

En parallèle, et dans une même logique de réduction des opérations courantes en agence, les établissements bancaires ont mis en place les murs d’argent et supprimés les guichets des agences. Ils ont également limités les contacts directs par téléphone des clients vers les conseillers au profit de serveurs vocaux ou de plates-formes téléphoniques. Conséquence directe de ces décisions : la création d’une distance entre la banque et le client, du fait de la déshumanisation partielle de la relation.

Aussi, le déport de certaines taches administratives de l’agence vers les back-offices a certes permis de libérer du temps commercial en agence (ou d’en réduire les effectifs), mais a également introduit un acteur supplémentaire dans la relation bancaire. Le conseiller n’est aujourd’hui plus aussi maître de ses dossiers qu’auparavant.

Enfin, la personnalisation rendue possible par les nouvelles technologies et le CRM, sensée améliorer la perception de la qualité de service, n’a pas été suffisamment exploitée. En effet, cette personnalisation est aujourd’hui principalement subie par le client et souvent limitée à l’attribution d’un conseiller plus ou moins expérimenté et d’une gamme de produits dédiés selon le segment de clientèle.

Si l’exigence des clients est de voir ses opérations courantes traitées rapidement et à moindre coût, il souhaite également être accompagné, conseillé dans les moments stratégiques. De manière générale, se sentir plus proche et mieux considéré par sa banque est une de ses préoccupations principales. L’étude des relations banque-client réalisée par Deloitte en 2011 le montre bien : 37% des clients attendent de leur banque, une prise en compte de l’intérêt du client, et 29% d’entre eux souhaitent que la banque soit davantage à leur écoute.

Or, pour apporter cet accompagnement et retrouver cette proximité, l’agence est certainement la mieux placée. En effet, si Internet est le canal de l’information (institutionnelle, produit,…) mais également le meilleur moyen pour le suivi de l’activité du compte, l’agence reste le canal du conseil, de la personnalisation du service et reste finalement le lieu des décisions.

Le modèle de banque proposé doit donc résoudre une équation à plusieurs paramètres dont : le prix, la rapidité / simplicité / accessibilité des services et le conseil. Il doit également prendre en compte la volonté du client de ne plus se voir imposer les choix par son banquier. Il faut passer d’une personnalisation subie à une personnalisation voulue par le client (liberté de choix des modes de contact, le client étant lui-même multicanal par nature et par intérêt). Pour cela, la distribution doit s’adaptée aux habitudes de consommation du client et évoluer afin :

  • d’améliorer la qualité du service rendu, par un niveau de connaissance client partagé et exploité par l’ensemble des canaux,
  • de faciliter et optimiser le parcours du client quel que soit son point d’accès en rendant ce parcours totalement modulable,
  • d’assurer sa cohérence et son efficacité en ne limitant pas la réflexion à la couverture multicanal de l’offre, mais en positionnant la réflexion sur le processus de distribution en amont de la conception des produits.

La construction d’un parcours client cohérent doit donc être envisagée en amont, sous l’angle des attentes clients. L’objectif étant de rendre ce parcours totalement modulable et adaptable aux besoins. Les réflexions et avancées sur la flexibilité des offres (à l’image de ce que fait LCL par exemple, avec ses services à la carte), doivent donc être complétées par une flexibilité de la distribution.

Les clients l’affirment, les agences sont les vitrines de la qualité de service et de conseil de la banque. L’agence et le conseiller se placent donc au coeur de la bataille que mènent les banques sur la clientèle aisée, qui cherche plus de services que des prix bas (pour des PNB générés plus intéressants). Le rôle de l’agence sera également de recréer le lien avec les clients, afin de combler la distance et ce sentiment d’absence de relation humaine avec sa banque. Pour cela, il est fondamental de redéfinir le modèle d’agence. Pour preuve, la quasi-totalité des réseaux mènent actuellement des expérimentations ou de grands projets permettant de revisiter la forme et la fonction de l’agence bancaire.

(1) Pluricanaux devant être compris comme l’empilement de canaux de communication client, indépendants les uns des autres.

Lire aussi : Avenir de l’agence bancaire – Deuxième partie

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