Avenir de l’agence bancaire – 2/2

Avenir de l’agence bancaire – 2/2

Un nouveau modèle d’agence physique, et une nouvelle génération de conseillers bancaires

Si les banques semblent toutes avoir assimilé la nécessité de revoir le dispositif multicanal afin de rendre l’ensemble des processus cohérents, deux scénarios de parcours client se distinguent :

  • un scénario où l’agence est au centre du dispositif (les autres canaux ayant une fonction complémentaire)
  • un scénario qui fait de l’agence un canal prépondérant, mais un canal parmi d’autre.

Cette différence peut paraître subtile, mais elle est fondamentale. Lorsque le Crédit Mutuel revoit son dispositif, il part du principe que toute opération (à valeur ajoutée) se termine en agence, avec un conseiller. Il s’agit d’un modèle où le relationnel et le conseil passe par l’agence et ne peut être vu qu’en incluant l’agence, à une étape plus ou moins avancée du processus. D’autres banques choisiront quant à elles, de faire de l’agence un canal à part entière, dédié à une certaine catégorie d’opérations ou de client. Le client souhaitant avoir une relation totalement à distance, voire, sans conseiller attitré, en aura la possibilité (voir modèle de développement des banques en ligne).

Quelle que soit la stratégie choisie, le nouveau modèle d’agence doit s’adapter, en replaçant le conseil client et la qualité de service dans la réflexion, et en intégrant les autres canaux. Repenser l’agence englobe à la fois le lieu physique, les forces commerciales et le management.

Quelques pistes de réflexion :

  • Une agence qui s’adapte à son environnement : mettre en adéquation la vie de l’agence et la population du quartier, par un lieu et des horaires adaptés, voire par l’implantation d’agences dédiées et développant des compétences propres à certains types de clients (étudiants, non résidents…). Si les outils géomarketing permettent de connaître cet environnement, l’adaptation passe également par la modularité et la plus grande souplesse des modèles d’agences : plus grande simplicité d’implantation dans des lieux divers (des centres commerciaux par exemple) et donc, nécessité d’une structure la plus légère possible. Ce que les nouvelles solutions techniques telles que la virtualisation des postes de travail ou la téléphonie sous IP permettent.
  • Une agence qui s’intègre dans son milieu : l’agence doit être au cœur de la vie locale, des événements, y compris au travers d’une présence sur les réseaux sociaux. L’objectif est de changer la vision de la banque, « désacraliser » le banquier pour le rendre plus proche.
  • Une agence « vitrine » de la marque (capital marque) : l’agence et son équipe personnalisent et personnifient la relation bancaire et renvoient l’image d’un pôle de conseil, carrefour des expertises (patrimoniales, immobilier, pour les clients professionnels). Il s’agit à la fois d’un défi de ressources humaines (des collaborateurs mieux formés) et managérial (remettre le conseil au centre des préoccupations plutôt que les ventes).
  • Une agence, lieu de vie : afin d’attirer les clients et prospects, le lieu se veut design, technologique (supports tactiles par exemple), convivial grâce à des services complémentaires tels qu’une garderie, un bar etc. L’agence devient également un lieu de multi-distribution : à l’instar de ce que proposent, par exemple, la Banque Postale Suisse au travers de la vente de livres et magazines en agence ou le LCL qui a testé la vente de billets de spectacle par exemple.
  • Une agence elle-même multicanal : un maillon central, devant à la fois marquer sa différence avec les autres canaux, mais sans souffrir de la comparaison (capacité à prendre en charge les demandes rapidement par exemple). Le poste de travail du conseiller doit donc évoluer vers la phase de conseil, mais surtout dans son efficacité commerciale, en ne se limitant pas à l’aide à la vente, mais en exploitant au mieux une connaissance client de plus en plus large.
  • Une agence technologique : anticipant sur les usages des nouveaux terminaux comme les supports tactiles par exemple, des possibilités offertes par la visioconférence (présence d’un conseiller spécialisé à distance)….

Pour compléter ces pistes, nous pourrions encore citer le concept d’agence à distance, une agence réelle dédiée uniquement aux clients à distance, auxquels un conseiller attitré est affecté, joignable par téléphone, e-mail etc. Ces agences, complémentaires du réseau classique, permettent de toucher une clientèle éloignée (ou ne souhaitant pas se déplacer) tout en conservant une relation avec un conseiller unique.

S’ajoutent à cela, une multitude de réflexions collatérales, comme par exemple, la problématique de connaissance client, la refonte des segmentations traditionnelles ou encore, la définition d’un nouveau modèle de pilotage commercial. La réussite d’un tel programme multicanal ne se limite pas à résoudre des problématiques marketing ou techniques, elle passe également par la définition d’une méthodologie spécifique d’accompagnement au changement, afin d’assurer la promotion du modèle multicanal à la fois par le Réseau et par les canaux distants.

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Cette évolution de l’agence traditionnelle est un défi coûteux pour les banques, à la fois en terme de logistique, technologique et humain. Cependant, dans ce domaine, le risque de ne rien faire semble dépasser la lourdeur de l’investissement. Si pendant longtemps, la banque a eu un statut à part pour le consommateur, elle doit aujourd’hui faire face à une nouvelle génération de clients, et une nouvelle génération de concurrents dans le secteur. Le modèle universel de banque de détail doit donc se différencier pour survivre.

Pour cela, les banques pourront s’inspirer des autres secteurs tels que la grande distribution pour qui le parcours client est essentiel. La Banque Postale l’a bien compris puisqu’elle teste, dans une agence du centre de Paris, des concepts tels que la mise à disposition de produits dans des rayons à l’image d’un supermarché.

Visite virtuelle de La Banque Postale

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